Was ist New Work?
Die Grundlage für das Konzept der New Work wurde vom österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann in dessen Buch New Culture, New Work (2019) gelegt. In seinem Werk deutet Bergmann auf die Verlagerung innerhalb des arbeitsmoralischem Sinngefüge hin, die sich vor allem in der wachsenden Bedeutung der gewünschten Vereinbarkeit von Lohnarbeit und privaten Aktivitäten niederschlägt. Gerade die Covid-19-Pandemie hat einiges dazu beigetragen, dem idealisierten Konzept einiges an Leben einzuhauchen: nahezu alle Unternehmen versuchten, ihren Mitarbeitenden ihre jeweilige Tätigkeit auch unter erschwerten Umständen, als da wären Lockdown, Social Distancing und zunehmender Doppelbelastung aufgrund notwendiger Care-Arbeit, so angenehm und unaufdringlich wie nur eben möglich auszuführen.
Drei Konzepte: Mobile, Hybrid, Home Office
Grob gesprochen haben sich über die Zeit hinweg drei Richtungen der remoten Arbeitsplatzgestaltung unter dem Vorzeichen der New Work herauskristallisiert:
1. Das „klassische“ Home Office
2. Die hybride Alternative
3. Die totale Entgrenzung namens Mobile Office
Allen dreien gemein ist, dass es bis vor nicht allzu langer Zeit nahezu undenkbar gewesen wäre, sich eine funktionierende Organisation vorzustellen, die nicht unter demselben Dach (oder, im Falle von Konzernen mit mehreren Standorten zumindest unter dem physischen „Dach“ einer entsprechenden Dépendence) zu arbeiten pflegen.
Während also bereits das Konzept des (aus heutiger Sicht beinahe als konservativ zu klassifizierendem) Home Offices lange Zeit dafür sorgte, dass die Verantwortlichen in den Chef-Etagen großer Konzerne und mittelständischer Unternehmen von hektischen Flecken und Schnappatmung geplagt wurden, geht die Idee des Mobile Offices sogar noch einen Schritt weiter: Mitarbeitenden wird es gewährt, ihre Arbeit von nahezu überall, weitgehend selbstorganisiert zu erledigen. Eine solche Praxis bringt natürlich die Notwendigkeit der Verwendung entsprechender Tools mit sich: Video-Conferencing, ein firmeninterner Chat-Messenger, VPN-Zugänge und cloud-basierte Ablagen für arbeitsrelevante Dateien sind unerlässlich geworden und der Umgang mit derlei Werkzeugen gehört heute zum kleinen 1x1 von Arbeitnehmer:innen aus verschiedenen Branchen und mit verschiedenen Job-Titeln.
Der spezielle Fall von IT-Dienstleister:innen & Softwareentwickler:innen
Was ändert sich für Beschäftigte in (mittel-)großen IT-Unternehmen? Wie gestaltet sich ein kohärenter Entwicklungs- und Beratungsprozess unter den neuen (digitalen) arbeitsplatztechnischen Vorzeichen? Welche Hindernisse gilt es zu überwinden? Und welche Chancen bieten sich ganz generell gesprochen?
Es bleibt festzustellen, dass man sich gerade im IT-Umfeld in einer Umwelt bewegt, die sich hinsichtlich der genutzten Technologie an der Speerspitze bewegt. Was wirklich eine Herausforderung darstellt, ist also nicht so sehr die benötigte technologische Ausstattung – Hardware wie Software – sondern viel eher sind es (liebgewonnene) Arbeitsroutinen, die adaptiert oder (massiv) geändert werden müssen. Es sind also weitgehend soziale Sachverhalte, die das größte Hindernis darstellen.
Besonders zu nennende Schwierigkeiten sind die teilweise problematische Abstimmung im Team und entsprechende Veränderungen der Unternehmenskultur. Beide kritische Sachverhalte findet man auch in Unternehmen anderer Branchen, weshalb sich diesbezüglich nicht viel Neues sagen lässt.
Fazit
Wir haben das kollektive Corona-Tal durchschritten und dabei einiges gelernt: etwa, dass die individuelle Arbeitsmoral nicht an einen physischen Ort gebunden sein muss, dass es viele verschiedene Arbeitsmodelle für viele verschiedene Menschen gibt, oder auch, dass der versierte Gebrauch adäquater und passgenauer Tools ein unverzichtbarer Game Changer ist. Die Lehren, die es unterdessen hinsichtlich der schwierigen Etablierung einer funktionierenden Teamkultur zu ziehen gilt, fokussieren sich vor allem auf altbekannte Problematiken, die zu lösen eine ganz eigene Schwierigkeit darstellen.
